1. Customização em massa

A customização em massa (CEM) é uma tendência de produção e distribuição de bens e serviços customizados individualmente para um mercado de massa em grandes volumes, a custos similares aos de produtos padronizados e disponibilizados por meio da produção. Os avanços tecnológicos de manufatura e de informação bem como novos métodos de gerenciamento têm permitido a muitas indústrias a entrega de produtos customizados com flexibilidade e rápida responsividade (ARAUJO FILHO e GOMES, 2010)

Entende-se que customizar não significa apenas ter uma grande variedade de escolhas. A variedade aumenta o número de escolhas pelo cliente, mas não habilita que ele especifique características particulares a serem agregadas aos produtos disponibilizados; portanto, a CEM é uma estratégia de negócios que permite aos clientes finais uma gama de opções de produtos com base nas necessidades desses clientes (MACHADO e MORAES, 2008).

A CEM pode ser abordada em duas perspectivas, sendo a primeira chamada de visionária, na qual o cliente possui uma variedade infinita de opções e com interferência desde a fase de projetos. A segunda perspectiva é chamada de prática/funcional; fornece uma variedade finita e contempla algumas opções que podem ser combinadas pelos clientes, o que ocorre durante as fases de fabricação e montagem (TAUBE e HIROTA, 2017).

O uso de Tecnologia da Informação (TI) tem propiciado os meios necessários para a aplicação de estratégias de CEM em setores industriais. Sob o enfoque do acompanhamento do cliente, os sistemas de informações permitem que as organizações possam analisar seus consumidores por meio de modelos, gostos e preferências. Nessas perspectivas, o uso de bancos de dados eletrônicos têm ajudado as empresas a acompanhar a trajetória de numerosas interações individuais com seus clientes, permitindo examinar seu histórico de transações e registrar suas particularidades, além de traçar um perfil de consumo e entender como agregam e obtêm valor da empresa. O uso da estratégia de customização aumenta o número de informações a serem gerenciadas para atender às necessidades dos clientes e, se o nível de customização for alto, as configurações dos produtos feitas pelos clientes ocorrem off-line com a ajuda de designers; já se o nível de customização for baixo, as configurações dos produtos feitas pelos clientes podem ocorrer on-line e sem ajuda (MACHADO e MORAES, 2008).

No setor de construção civil, as empresas fazem uso de sistemas de informações para dar suporte ao monitoramento de percepções dos clientes nas várias fases do relacionamento desde a prospecção até o pós-venda identificando as características e diversidade de requisitos. Esse procedimento serve de insumo para novos lançamentos e ações de melhoria, além de permitir identificar as necessidades de customização e registrar os problemas que requerem manutenção (TAUBE e HIROTA, 2017).

Para atividades que envolvam serviços, como na construção civil, os sistemas de informações devem ser especificamente dedicados visto que a atuação entre serviço e produto é diferente. Nesse contexto existem soluções alinhadas com sistemas de serviço e produto, também conhecidos como Product Service System (PSS), que podem estabelecer conexões adequadas.

2. Product Service System (PSS)

Alguns seguimentos industriais estão se esforçando para oferecer PSS, que possui alto valor agregado aos seus clientes. A concepção e o desenvolvimento de um PSS suscitam novos problemas visto que o componente de serviço introduz requisitos adicionais aos da engenharia de produtos tradicionais (CAVALIERI e PEZZOTTA, 2012).

Uma vez que o sucesso do PSS depende em parte da compreensão e satisfação de diferentes requisitos dos clientes, a gestão de requisitos tornou-se um fator crítico no desenvolvimento de PSS. No entanto, o PSS é uma oferta mista de produtos com características de heterogeneidade, interação, participação e customização das partes interessadas, o que dificulta a captura, análise, concretização e previsão do requisito PSS. A ideia básica não é vender produtos e serviços separadamente, mas vender um resultado definido, a disponibilidade de um sistema ou apenas a funcionalidade (SONG, 2017).

As funções do produto e as atividades de serviços devem ser integradas de forma transparente a partir dos estágios iniciais do valor e geração de conteúdo do serviço. Ambos são meios para a criação de valor, e suas diferentes combinações satisfazem as mesmas necessidades dos potenciais clientes. No PSS deve-se buscar o uso de recursos ciberfísicos, que são as integrações computacionais aos processos (SCHOLZE, CORREIA e STOKIC, 2016).

O objetivo do desenvolvimento do PSS é satisfazer os requisitos das partes interessadas, bem como cumprir a estratégia da empresa. Para alcançar esse objetivo, é importante identificar e analisar os requisitos dos clientes e os requisitos dos stakeholders que são as partes interessadas no PSS (SONG, 2017).

A abordagem PSS está criando um novo conjunto de estratégias para criação de valor focada no cliente, com produções de longa data envolvendo todo o ciclo de vida e padrões de consumo sustentável. Por outro lado, as fronteiras tradicionais entre fabricação e serviços estão se tornando cada vez mais difusas. O PSS apoia o desenvolvimento de uma economia que passa pela ênfase da “venda de produtos” para a “venda de uso” reformando o conceito de valores de clientes que habitualmente, no passado, interessavam-se pela posse para que se interessem pela utilização (SASSANELLI, PEZZOTTA, et al., 2015).

Cavalieri e Pezzotta (2012) definem os elementos fundamentais que devem ser considerados para o completo entendimento do PSS:

· Entidades – Existem formas para definir a entidade do PSS. Entre elas: ver se o sistema será real ou abstrato, tangível ou intangível, cujo relacionamento concebe o PSS como um todo. A compreensão do conteúdo do sistema tangível ou intangível e o canal são as entidades principais que definem um PSS. O canal é usado para transferir, amplificar e controlar o conteúdo. Pode ser dividido em redes de empresas que podem satisfazer conjuntamente as necessidades dos clientes e infraestruturas coletivas e privadas;

· Atores – Os serviços de engenharia exigem a concepção de arquiteturas de negócios em que redes de clientes, fornecedores e parceiros de alianças mantenham níveis consistentes de qualidade, ao mesmo tempo em que permitem variações menores em fins e meios. Para atingir esse objetivo, o envolvimento dos atores da cadeia de valor é um dos principais pilares do desenvolvimento do PSS. Também é importante definir e compreender o papel dos diferentes atores dentro e fora do desenvolvimento do processo ao longo de todo o ciclo de vida de um sistema. Os principais atores envolvidos em um PSS são:

o Clientes ou usuários finais: as necessidades e a diversidade dos clientes devem ser conhecidas pela identificação dos requisitos ao longo das fases do ciclo de vida do PSS. O cliente pode estar envolvido em um ativo como codesigner ou coprodutor, ou de forma passiva, como mera fonte de informação.

o Canal: todos os atores envolvidos ao longo do canal precisam ser considerados dentro do processo de engenharia devido ao seu papel intermediário entre o fabricante e o cliente. Esse contexto está interligado aos conceitos da cadeia de suprimentos.

o Sociedade: refere-se aos atores que operam no ecossistema empresarial. Eles podem estar relacionados a leis e regulamentos que permitem o bom funcionamento do ecossistema empresarial.

Existe no PSS uma relação com pesquisas envolvendo princípios Lean. A ideia básica do núcleo de criar valor e eliminar o desperdício se materializa também na literatura do PSS. A consciência de melhoria contínua é promovida no desenvolvimento do PSS. Apesar da crescente atenção dada aos princípios Lean junto ao PSS, é necessário maior quantidade de pesquisas para introduzir ferramentas e métodos Lean adequados do PSS, uma vez que as expectativas iniciais são consideravelmente altas nesse segmento de pesquisa (MOURTZIS, FOTIA, et al., 2016).

Song (2017) descreve que as pesquisas futuras que envolvam PSS devem ser direcionadas na modelagem unificada do requisito. As partes interessadas expressam suas necessidades de maneiras diferentes. Com áreas de conhecimento distintas e antecedentes, elas podem ter uma compreensão alternativa, mesmo quanto a um objetivo comum do PSS, o que afetará a exigência e a refinação dos requisitos adicionais.

Essa abordagem do PSS traz a necessidade de se repensar os modelos comerciais estabelecidos que, por sua vez, pedem uma análise aprofundada das implicações na organização e infraestrutura da empresa, na cadeia de suprimentos e na operação das plantas fabris, implicando necessidade de as redes de fabricações e linhas de montagem ser reconfiguráveis (COLLEDANI, SILIPO, et al., 2016).

3. Cadeia de suprimentos

A cadeia de suprimentos, também conhecida como supply chain, é uma parte importante do processo industrial (GOSLING e NAIM, 2009). Aproximadamente há 30 anos, as práticas envolvidas nessa importante área de gestão eram definidas como funções organizacionais envolvidas no gerenciamento da disponibilidade de produtos e na satisfação das ordens dos clientes. Esse processo operava com relativa independência, muitas vezes com agendas conflitantes e não integradas (STEVENS e JOHNSON, 2015).

As empresas perceberam as limitações de iniciativas de melhoria isoladas e agendas de desempenho funcional desalinhada; dessa forma começaram a gerenciar processos e fluxos internos de maneira muito mais integrada. Isso ampliou o escopo da integração para incluir fornecedores a montante e clientes a jusante. A integração da cadeia de suprimentos é o alinhamento, a ligação e a coordenação de pessoas, processos, informações, conhecimento e estratégias em toda a cadeia de suprimentos entre todos os pontos de contato e influência para facilitar o fluxo eficiente e efetivo de material, dinheiro, informações e conhecimento em resposta às necessidades do cliente (STEVENS e JOHNSON, 2015).

A premissa básica para construir relacionamentos de cadeia de suprimentos com base na confiança é a suposição de que uma empresa não pode competir com sucesso por conta própria, mas deve cooperar com outros participantes dentro da cadeia de abastecimento (RYCIUK, 2017). Para obter benefícios de uma cooperação estabelecida, é imperativo criar uma situação ganha & ganha em que todos os participantes da cadeia de suprimentos trabalhem juntos em direção ao objetivo que lhes permita competir com outras cadeias ou redes de suprimentos, o que influenciará positivamente os resultados financeiros dessas empresas (GUILLAUME, GRABOT e THIERRY, 2013).

No setor de Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC), algumas perspectivas estão sendo desenvolvidas (GETULI, VENTURA, et al., 2016)

· Melhora da interface e integração entre as atividades do canteiro e a cadeia de suprimentos, que visa reduzir custos e duração;

· Melhora da cadeia de suprimentos com o objetivo de redução de custos, especialmente aqueles relacionados à logística, lead-time e inventário;

· Transferência de atividades do site para a cadeia de suprimentos.

Os sistemas de produção na cadeia de suprimentos são frequentemente classificados de acordo com a forma como a produção é comercializada. Constantemente aparecem as condições: Engineer-to-order (ETO), Make-to-order (MTO), Assembly-to-order(ATO), Make-to-stock (MTS),

Os princípios de industrialização e pré-fabricação de elementos acabados em fábrica ganharam cada vez mais aceitação no setor de construção. No entanto, devido a uma sincronização ineficiente entre planejamento de produção e instalação, a pré-fabricação, o transporte e a instalação não estão sendo utilizados em plenitude pela cadeia de suprimentos da construção e podem ser alinhados e utilizados à plena capacidade com elementos ETO (RAUCH, DALLASEGA e MATT, 2015).

Essa classificação possui forte relação com a etapa de produção e seu aspecto de customização. Construtoras e subempreiteiros que atuam no sistema tradicional de construção moldado in loco trabalham no sistema ETO; Métodos construtivos industrializados como a construção modular atuam no sistema MTO; os fornecedores de produtos, como a construção modular provisória, atuam no sistema ATO; e os fornecedores de materiais fornecidos em prateleiras de lojas, no sistema MTS.

4. Modelos de comercialização (ETO, MTO, ATO, MTS)

O processo de engenharia sob encomenda engineer-to-order (ETO) possui como característica oferecer produtos personalizados onde os projetos existentes ou novos são modificados conforme a encomenda e necessidade do contratante (GOSLING e NAIM, 2009).

Os produtos ETO são itens específicos de um cliente, altamente personalizados, produzidos em baixos volumes e muitas vezes únicos; os processos normalmente não são repetitivos, mas são intensivos em mão de obra, muitas vezes exigindo mão de obra qualificada. Sendo assim, as empresas ETO não podem prever com precisão a demanda, solicitar materiais e produzir antecipadamente, ou efetivamente aplicar métodos de produção em lote (POWELL, STRANDHAGEN, et al., 2014).

Rauch, Dallasega e Matt (2015) indicam que projetar e construir produtos complexos para especificações exatas do cliente geralmente envolve longos prazos de entrega e conteúdo de engenharia complexo. É comum que os contratos desse perfil de projeto ETO contenham condições em que o pagamento somente seja efetivado quando o produto é instalado e está operacional no site do cliente.

O processo de produção sob encomenda make-to-order (MTO) muitas vezes se caracteriza por produtos altamente sofisticados, pequenos tamanhos de lotes, longos prazos de entrega e, por vezes, altos níveis de personalização. No entanto, no caso do MTO, o cliente ainda precisa selecionar o design de produto desejado dentro de um espaço de solução pré-definido. O design e as especificações de engenharia são geralmente concluídos antes da recepção do pedido do cliente. Isso difere da situação com os produtos ETO, que devem ser personalizados de acordo com as especificações do cliente, dentro do cumprimento do pedido, por meio da execução de atividades de engenharia. O grau de personalização necessário varia consideravelmente: desde uma simples extensão específica do cliente da gama de parâmetros do produto até o desenvolvimento completo de um produto de acordo com os requisitos do cliente (WILLNERA, POWELL, et al., 2014).

Nos ambientes MTO, os produtos são feitos inteiramente após o recebimento de uma ordem do cliente. O produto final geralmente é uma combinação de itens padronizados e personalizados para atender às suas necessidades específicas. Os ambientes MTO são mais usuais quando os clientes estão preparados para aguardar a obtenção um produto com características únicas, geralmente produtos personalizados ou altamente projetados. Uma vez que o número de possíveis configurações de produtos que podem ser formadas pelos clientes é grande, somente é possível iniciar a montagem final de um produto após a recepção de uma confirmação de compra pelo cliente (TANRISEVER, MORRICE e MORTON, 2012).

Produtos MTO possuem alto nível de decisão pelo cliente, que se destina a equilibrar requisitos de capacidade e quantidades de produção para horizontes de planejamento de médio prazo (GANSTERER, 2014). A construção modular é um exemplo de MTO (HSU, AURISICCHIO e ANGELOUDIS, 2017).

A estratégia de produção relacionada à assembly-to-order (ATO) indica que os produtos são fabricados somente após a emissão da liberação de compra pelo cliente sob demanda específica, não sendo gerados estoques de produção (BEM-AMMAR, DOUGUI e WU, 2018).

Já na estratégia make-to-order (MTO), os produtos são fabricados e disponibilizados em estoques para que possam ser consumidos sem customização. Nessa condição existe um fornecimento cíclico dos produtos para que não faltem na prateleira de venda; no setor varejista é que ocorre uma aplicação mais comum desse sistema (RAHMAN, SARKER e ESSAN, 2015).

Essas estratégias competitivas muitas vezes buscam a redução de riscos existentes quando se promove a customização (GUILLAUME, GRABOT e THIERRY, 2013). Nesta pesquisa não serão abordados produtos e serviços ATO ou MTS.

Powell et al. (2014) discutem que, devido ao Lean ter surgido dos ambientes industriais de alto volume de produção automotivo, por exemplo, não é surpresa que tenha havido dificuldades na aplicação de tais métodos em ambientes que demonstrem níveis de variação muito maiores em produtos e processos em comparação com linhas de produções com produtos repetitivos.

Produtos ETO e MTO que possuem menor repetição de atividades com produtos únicos, de fato são linhas de produções complexas e que não se pode considerar da mesma maneira do que as linhas de produções nos sistemas ATO e MTS. Pois os princípios básicos da produção de massa e fluxo contínuo não estão presentes, e remete a necessidade de repensar o Leanno contexto de fabricação de menor volume de repetição e alta variedade de tipos de produtos. Mas isso já é uma outra história.

Referências

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